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《组织行为学》学习指导纲要——王锋
日期:[2008/5/19] 作者:[] 阅读数:

 

  课程内容简介:《组织行为学》Principles of Organization Behavior是国家公务员培训的核心课程,为MPA的专业必修课。组织行为学是管理类专业的一门专业基础课程,它是在前期管理学的基础上,使学员更为深入的了解和掌握组织在建立之后运行之中所涉及到的各种组织行为的基本原理,使学员从个体心理与个体行为、群体心理与群体行为,非正式组织、群体动力、领导者等各个角度把握心理与行为、组织与行为的内在联系及相应的规律。课程贯穿管理的核心是人的管理的理念,包括组织中团队精神、个体与团队的相互关系,组织结构及结构重组,冲突的解决等。《组织行为学》集科学性、系统性、综合性、应用性于一身,理论应用前景广阔、实践性、可操作性极强的一门科学。


  教学目的:《组织行为学》的教学,是使学员把心理学和管理学等学科的研究成果, 对人心理活动的规律性的了解,关于人们在群体生活中社会心理问题等理论 应用于管理实践,把人的工作作好,提高各级领导者和管理人员对人的行 为的预测,引导和控制能力,更进一步地发挥人的积极性,主动性和创造性。 以便更有效地实现组织的目标。


  教学指导思想
:本课程理论性较强,但又不能够脱离中国目前组织管理的现状,因此需要授课教师在教授理论的同时,能较好把握时代脉搏,理论联系实际,通过具有典型意义的案例使理论深入浅出易于把握 教学过程中,有关基础知识,基本原理按“了解、掌握、重点掌握”三个层次进行。了解:要求学员对这部分内容知道,对其中涉及到组织行为学基本理论的人物和事件等要把握;掌握:要求学员对这部分内容能够理解并把握;重点掌握:要求学员队这部分内容能够深入理解并熟练把握,同时能灵活地应用到实践中去。


  教学要求
  1、以文字教材,即主教材和学习指导书为主。把文字教材与辅导课结合起来。教师讲授的内容是教材中的重点、难点和疑 点问题,通过听讲可以进一步提高对实际问题的理解能力、分析能力和解决 能力。通过看教材和学习指导书,有助二全面系统地了解并把握本学科的科 学体系和丰富内容,加深对基本概念、基本知识和基本原理的理解。
  2、要注意联系我国改革开放和市场经济的实际情况和职工个人的心理与行为的实际问题,并灵活正确地运用组织行为学的有关基本原理去分析和 解决这些实际问题。在学习中,应从认真分析有关实际案例着手,掌握分析 技巧。
  3、全面系统地阅读教材,抓住重点。
  4、必须注意复习方法和作答技巧。对于应掌握的基本概念、基本原理和基本技能及方法应在理解的基础上加以记忆,切勿死记硬背。对涉及现实问题的分析题要灵活、准确地运用所学的理论知识加以解决。
  教材:竺乾威主编,复旦大学出版社出版的《公共管理MPA简明读本》的第七篇《组织行为学》(顾丽梅)和本网络辅导材料 。

  

第一章 组织行为学概述

  一、 组织行为学的研究对象与研究领域
  (一) 组织行为学的研究对象
  1、 掌握组织行为学的研究对象:一定组织中人的心理和行为活动交互作用及其规律性。
  2、 重点掌握组织行为学研究对象的三个方面:
  第一,人的心理和行为活动的交互作用的规律;
  第二,在一定组织体系中的人的心理与行为的规律;
  第三,研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律基础上,提高预测、引导、控制人的行为的能力,以达到组织既定的目标。
  (二) 组织行为学的研究领域
  1、 了解个体心理与行为。个体心理主要包括心理过程、心理状况和个性心理。
  2、 了解群体心理与行为,群体心理不是由组成该群体的全部个体的单个心理简单叠加而成,而是由这些心理交互作用产生的新的心理。
  3、 掌握组织心理与行为及其三大分支,一是领导行为;二是组织行为;三是组织中的工作行为。
  二、 组织行为学的产生于发展
  (一) 产生:了解每个典型的历史时期的背景和代表人物、事件、著作及观点。经济的发展,新的企业组织模式的产生,要求新的管理论理的产生。19世纪后半期丹尼尔.麦卡勒姆等人对美国铁路企业研究首倡“管理运动”;1886年亨利.汤的《作为经济学家的工程师》。
  (二) 发展
  1、 掌握组织行为学对传统管理理念的影响,转变体现在中心由“事”变为“人”,研究由“纪律”变为“人的行为”,管理由“监督”发展为“激励”。
  2、 了解各理论学派及其在其中所起的作用,人力资源学派为组织行为学的产生奠定基础;权变理论学派使组织行为学的形成成为现实;组织文化的研究使组织行为学的研究领域被拓宽,研究内容得到深化。
  三、 组织行为学的理论基础
  (一) 心理学理论应用
  1、 了解心理学研究的发展,有纯理论和实际运用两个方向。
  2、 了解社会心理学研究的主要问题有:社会动机的形成和种类、社会认知、社会态度,个人行为,群体性的社会心理,团体心理等。
  (二) 管理学理论的应用
  1、 了解管理理论的发展,古典管理理论(包括工作的管理和组织的管理)――行为科学管理理论――现代管理科学理论――企业文化理论。
  2、 了解管理学理论各发展阶段的背景、代表及主要内容。重点掌握“行为科学”学说的产生背景、主要内容和作用。
  (1)“行为科学”学说的产生背景,企业管理中的新矛盾要求把管理的重心转向人的研究。 
  (2)“行为科学”学说的主要内容。一是关于人的需要、动机和激励的研究,代表人物及研究成果有:马斯洛及其需要层次说,赫茨伯格的双因素理论等。二是人力资源问题的研究,代表人物及研究成果有:阿吉里斯及其个性“成熟-不成熟”理论,麦克雷戈及其X和Y理论。三是企业中组织问题的研究,代表人物及研究成果有:勒温的群体动力理论,巴纳德的组织理论研究及其非正式组织的观点。四是企业中领导方式问题的研究,代表人物及研究成果有:坦南鲍姆等的领导方式连续同一体理论,菲德勒的权变领导方式理论,豪斯的目标-途径理论等。
  (三) 文化人类学理论的应用
  1、 了解文化人类学理论的两个发展阶段,第一阶段时19世纪60到70年代,主要研究世界上的偏僻地区和小型社会,以发现和甄别人类早期文化的不同演变及其阶段;第二阶段时二战以来,研究方向出现了历史性的转变,研究转向了实用,把发展问题和解决当代重大社会课题纳入自己的研究领域。
  2、 了解文化人类学理论的主要研究内容是文化与人的关系。传播和学习一种管理理论,实际上是在传播和学习一种文化。
  思考题:
  1、 组织行为学的研究历史、现状和未来是什么?
  2、 组织行为学的学科体系是什么?
  3、 组织行为学的产生与发展的历程是怎样的?
  4、 织行为学的概念,研究对象、性质、内容、方法和目的是什么?

第二章 个体行为、群体行为与激励

  一、 个体心理与行为
  (一) 个性及其特征
  1、 掌握个性的含义,个体特有的特质模式及行为倾向的统一体。
  2、 掌握个性的结构,包括个性心理倾向和个性心理特征。
  (1) 个性心理倾向是个性结构中的能动因素,包括需要、动机、兴趣、理想信念和世界观等。
  (2) 个性心理特征是个体在实践活动中经常表现出来的本质性的比较稳定的心理过程和心理状态特征。
  3、 了解个性心理特征的三个组成部分,保证活动成功的能力系统;主要得自先天禀赋的气质结构;以自我意识和气质为内核合基础,函盖知、情、意三方面内容的性格组合。  
  4、 了解自我意识的含义,个体对自我的认识和评价;结构形式上分为自我认知、自我体验和自我控制;内容上分为生理自我、心理自我和社会自我,或分为物质自我、精神自我和社会自我。弗洛伊德将人的内心心理分为本我、自我和超我。
  5、 重点掌握个性的三个基本特点:
  (1) 独特性是个性本质的规定,由于先天遗传、后天所处环境、个人的发展机会及主观努力不同而导致个体间在心理倾向和心理特征上的差异,差异标明了独特性。
  (2) 稳定性是相对的,并非永远一成不便,个性的不同内容的稳定性也不完全相同。
  (3) 整体性,个性是个整体,构成个性的各个心理特征要素相互作用、相互影响,共同构成一个有机的系统,其核心是人的自我意识。
  (二) 掌握个体行为的五个共同特征:目标性、社会性、主动性、持久性、可塑性
  (三) 影响个体行为的主要因素
  1、 个性心理因素
  (1) 重点掌握能力的含义,个体顺利完成某种活动所必需的个性心理特征。从三个方面理解,  第一,能力是直接影响活动效果,包括活动的速度、水平和成果的质量等的心理条件;第二,单一的能力是完成某种活动必要而非充分条件;第三,能力与素质、知识、技能既互相联系又有区别。
  (2) 重点掌握气质的含义,气质就是性情,是一个人在他的各种心理活动和外部动作的进行中所表现出来的某些关于速度、强度、稳定性、灵活性等方面的心理特征的总和。从两个方面理解,第一,气质无好坏之分;第二气质可以发生变化但是人的神经类型的可塑性有一定的限度。
  (3) 重点掌握性格的含义,人对现实的稳定态度和习惯了的行为方式总和。从三个方面理解,第一,性格具有一定的稳定性;第二性格具有鲜明的个人色彩;第三,性格具有实践性。
  2、 社会心理因素
  (1) 掌握社会知觉含义,社会知觉即知觉过程中群体的社会决定性。其一般可分为,他人知觉、自我知觉、人际知觉和角色知觉。
  (2) 掌握价值观含义及其作用。价值观是一个人对周围的客观事物及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总评价和看法。价值观和价值体系是决定人们期望、态度和行为的心理基础,对人的行为起强烈的引导作用。例如,在同一客观条件和生活环境中,不同的人会有不同的价值观进而导致不同的行为结果。
  二、 群体心理与行为
  (一) 群体的概念与特征
  1、 了解群体的概念和群体构成的四个要素。群体是人们为了达到特定的目标,满足共同的需要,以一定的方式联系在一起的人群结合体。群体构成的四个要素是:活动、相互作用、感情和群体规范。
  2、 重点掌握群体的特征
  (1) 重点掌握群体对其成员的心理影响大致有三个特征。一是,群体成员目标的一致性,产生归属感;二是,产生群体意识,获得认同感;三是,群体成员有机结合,形成角色感。
  (2) 重点掌握群体的三个行为特征:从众倾向,即个体在群体中,自觉不自觉会受到群体的影响和压力,表现出与多数人一致的行为,从众倾向有其心理基础和环境基础;动力倾向,即个体在与其他成员一起工作时,有助于消除单调、沉闷的心理状态,激发工作积极性、提高工作效率,形成持久的工作动力;标准倾向,在单独的情况下,个体对事物认知、判断及工作的效率等,差异较大,但个人在群体中,个性差异变小,并逐渐趋于统一。
  3、 群体的分类
  (1) 了解以构成群体的原则和方式为标准,可分为正式群体和非正式群体。正式群体是为了实现组织目标而产生的正式的官方组织机构;非正式群体是指无正式结构也无组织分工的群体。
  (2) 了解以群体成员交往与接触特点为标准,可分为初级群体和次级群体。初级群体指具有面对面交往和合作特征的群体。次级群体是指有正式结构、明确的章程、明确的社会分工的群体。
  (3) 了解以群体是否存在为标准,可分为假设群体和实际群体。假设群体指实际不存在,为了研究或统计需要而划分出来的群体;实际群体指现实中客观存在的群体,群体成员在群体活动过程中有直接和间接的联系。
  (4) 了解以群体规模大小为标准,可分为大型群体和小型群体。大型群体指群体成员之间职能以间接方式进行接触和联系的群体;小型群体的群体成员之间能经常面对面接触。
  (5) 了解其他分类标准。根据群体的基本目标可分为友谊群体和工作群体;根据群体存在地时间长短,分为固定性群体和临时性群体等。
  (二) 影响群体行为绩效的主要因素
  1、群体的规模与群体中的人际关系
  (1)掌握群体规模对群体行为的四方面的影响,了解几个代表性的试验和结论。第一,群体越大越容易出现集权式的领导;第二,小群体的凝聚力和满意度较大群体高;第三,在工作性质相同、成员素质接近的条件下,小群体的个人产量比大群体的个人产量高;第四,群体越大决策者的地位越重要。
  重点掌握一个结论:群体规模与群体工作效率的关系问题上,小群体是最理想的群体。
  (2)了解群体中人际关系对群体行为的影响,掌握舒茨关于人们对人际关系需求的三种类型,即相容的需要、控制的需要和感情的需要。
  2、群体的凝聚力与群体之间的人际关系
  (1)了解群体凝聚力的含义和作用。群体凝聚力是指群体对群体成员的吸引力以及群体成员之间的吸引力。群体凝聚力可以维系群体的存在、增强群体功能、实现群体目标。
  (2)掌握凝聚力强的群体的五点表现。第一,内部交流和谐频繁,关系融洽,群体生命力强;第二,成员为在群体中工作而骄傲
  (3)重点掌握影响群体凝聚力的四个因素,群体成员在价值观、工作态度、生活兴趣方面的一致性与群体凝聚力成正比;群体领导和群体成员之间的关系良好程度与群体凝聚力成正比;群体绩效与群体凝聚力成正比;群体面临的外部压力与群体凝聚力成正比。
  (三) 群体的合作、竞争与冲突
  1、 了解合作的含义、条件、形式和作用。群体合作时社会化劳动的一种形式,是指两个或两个以上意识的个体或群体,为了实现共同目标,自觉不自觉地相互配合的一种行为方式。合作要具备三个条件,一是合作者必须有共同的目标、利益和兴趣;二是有一定的物质基础;三是协调一致的专业技术。合作有两种典型形式:内部合作和外部合作。合作对于组织有很大的良性促进作用。
  2、 了解竞争的作用,可以激发活力,提高效益。
  3、 冲突
  (1) 掌握含义,群体冲突是一个群体与其他群体之间的敌对和冲突。
  (2) 了解组织或群体冲突的四种模式:纵向冲突,组织内不同级别的职员间发生的冲突;横向冲突,组织内同一级别的职员间发生的冲突;一线人员和职能部门的冲突;多样性的冲突。
  (3) 解决冲突的办法

  第一种:重点掌握托马斯的冲突解决二维空间模式,适用的情况

序号
解决冲突的方式
适用情况
1
强迫的方式
  高度坚持自己利益,不与他人合作。力图达到自己目标而不顾他人时采用。
2
回避的方式
  既不坚持自己利益,也不与他人合作。逃避冲突、忽略不同意见或保持中立时采用。
3
协调的方式
  对自己和他人的利益都高度关注。希望共同努力来达到最好的结果时采用。
4
迁就的方式
  牺牲自己的利益满足他人的利益或愿意服从他人的愿望。希望给人留下好印象时采用,但会被视为软弱。
5
妥协的方式
  双方采取中间态度,在冲突解决时以利益取舍维基础,以一系列的让步为手段。

   第二种:了解第三方介入的冲突解决模式,详细掌握调停、仲裁和裁决三种方式各自的特点和适用情况

序号
解决冲突的方式
适用情况
1
调停
 第三方以平等的身份邀请冲突的双方暂停冲突展开谈判,促成双方妥协或和解。
2
仲裁
  第三方本身有权威,受双方邀请或主动以仲裁者的身份明确双方权利义务,双方对仲裁结果的遵守程度取决于第三方的权威程度。
3
裁决
 第三方本身就是冲突双方的上级,强迫双方接收处理意见,优点在于快速结束冲突,但没有消除冲突的原因,其结果的持续性也依赖既定的权威而存在。
 
 


  (4) 重点掌握如何利用冲突实现组织管理目标的五种方法,即设置超级目标、找出共同的“敌人”、加强沟通和交流、组织重构、求助外在力量。
  (5) 掌握如何利用冲突改造缺乏活力、绩效低下的组织的四种方法,即委任开明的管理者、重新编组、适当地激励竞争、提出惊人的消息。
  三、 激励理论
  (一) 激励理论的概念
  1、 了解一些阿特金森、琼斯等研究人员对激励的解释和定义。
  2、 掌握激励的定义中所包含的三方面共性的因素:刺激变量,即人们的行为是由什么激发并赋予活力的;机体变量,即是什么因素把人们正被激活的行为引导到一定的方向去的;反应变量,即这些行为如何能矫正、保持和延续,以及这种行为正在进行时,行为主体和客体的主观反应。
  3、掌握激励的含义。激励是组织行为管理过程中,行为主体(管理者)依据人的心理活动规律,应用刺激变量激发行为客体在机体变量的作用下产生一种内在的动力,朝着预定的目标前进的心理过程。管理者的重要任务之一,就是想办法激发动机,强化动机,运用动机的机能,影响职工的行为。
  (二) 激励理论的模式
  1、 掌握外在的激励模式和内在地激励模式各自的优缺点。外在激励模式虽然能明显提高效果,但不易持久,处理不好会降低工作积极性;而内在激励模式一般为精神激励,虽然激励过程需要较长时间,但一经激励,不仅可以提高效果,而且更能持久。
  2、 了解行为主义,20世纪20年代至50、60年代流行,其模式为刺激-反应模式,当时主要激励手段为物质刺激。后行为主义激励理论模式为刺激-中介变量-反应,中介变量主要指人们的主观需求。
  (三) 激励理论的类型
  1、 重点掌握内容(需要)型的激励理论,基于马斯洛“需求层次说”的相关理论
  (1) 麦克雷戈的X理论和Y理论,熟悉各自的假设情况,思考各自适用的情况,了解其优缺点。管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设的基础之上的。X理论,管理者的四种假设:第一,员工天生厌恶并尽可能逃避工作;第二,基于上,必须对员工进行管制、控制或惩罚,迫使其达到目的;第三,员工逃避责任,并尽可能地寻求正式的指导;第四,大多数员工认为,安全感在工作的相关因素中最为重要,并且不具有进取心。Y理论,管理者的四种相反的假设:第一,员工会把工作看成同休息娱乐一样自然的事情;第二,员工如果能对工作做出承诺,他能自我引导和自我控制;第三,一般人都能学会接收甚至主动承担责任;第四,人们普遍具备创造性决策能力,而不只是管理层的核心认为具备这种能力。X理论假设低级需求主导个体行为,Y理论假设高级行为主导个体行为。

需求层次(马斯洛)
ERG(奥德弗 )
生理需要
生存的需要
安全需要
交往需要
相互关系需要
自我尊重需要
自我实现需要
成长需要


  (2) 奥德弗的ERG理论,掌握其内容(第一,基本需求层次减少为三类:生存、相互关系和成长;第二,引进挫败-后退的概念)。了解与马斯洛“需求层次说”的比较。
奥德弗的ERG理论较需求层次理论的改进之处:一是不那么强调层次的顺序;二是人们在追求较高需求受挫后,更关心低层次需求而非继续努力去满足受挫后的需要;三是某些需要,如果为个人提供满足这种需要的较好的条件,其强度可能会增加。
  (3) 赫茨伯格的双因素理论,掌握激励、保健因素的含义,了解该理论的贡献和不足。有两种因素引起人行为动机:保健因素,如工作条件、认识关系、工资待遇;激励因素,如工作责任的大小、个人成就得高低、工作成绩的认可。如果把激励因素变成保健因素,或任意扩大保健因素,都会降低一个人在工作中所得的内在满足,引起内部动机的萎缩,从而导致工作积极性的降低。

优点
缺陷
启示人们设计更具吸引力的工作
没有考虑人的归因方式
引起人们对内在动机的兴趣
没有考察劳动生产率
把激励、保健双因子截然分开

  (4) 麦克利兰的成就需要理论,一个组织中,人们最重要的需求就是成就需求,其次是权力需求和亲和需求。成就需要,即追求卓越、实现目标、争取成功的内在动力,其与工作绩效之间有很高的相关;权力需要,即影响和控制他人的欲望,个体的地位和权力需求成正比;友谊需要,即建立友好和亲密的人际关系的需求。该理论不适用于所有的劳动者,只适用于高成就者。
  2、过程型激励理论
  (1) 弗鲁姆的期望理论,掌握其内容及三对关系,了解其优缺点。期望理论认为,一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望度,以及这种结果对行为者具有的吸引力。期望理论着眼于三对关系:一是吸引力,即个体在工作中能够取得地潜在成果或回报对满足个体需求的重要程度;二是绩效-奖酬关系,个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖酬的程度;三是努力-绩效关系,个体认为通过一定程度的努力带来一定绩效的可能性。用公式表示:激发力量=效价×期望值。管理者要重视回报和奖酬,强调对员工行为的期望,重视个人的预期。受个体差异和文化差异的影响,该理论运用时应当有所修正。
  (2) 爱德温.洛克的目标理论,掌握其内容,能够在管理实践中运用。“目标设置理论”提出:目标是人们知道他们要完成什么工作,以及必须付出多大的努力才能完成。目标的明确性能提升绩效。管理者应做到:一是设置清晰而特殊的目标;二是目标要难度适中,具有一定的挑战性;三是认为确有必要时,让员工参与设置工作目标;四是将工作目标完成与奖酬联系起来。
  (3) 公平理论,掌握纵横比较的两种评判角度和每种角度从组织内和组织外两个层面的比较及比较的后果,掌握公平理论对不公平薪酬的四种假设,了解其优缺点。

公平的评判因素和角度表

纵向比较
横向比较
组织内自我比较
组织内他比
组织外自我比较
组织外他比


  当比较后感到不公平,员工会采取五种选择:一是歪曲自己或他人的投入与产出;二是采取方法使他人改变投入与产出;三是采取方法使自己改变投入与产出;四是选择不同的参照物;五是辞去工作。
  针对不公平的薪酬,公平理论提出四种假设:一是若按时计酬,报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工,他们提高产量和质量,使自己多付出一些;二是若按件计酬,报酬过高的员工会比报酬公平的员工产量低,但质量高;三是若按时计酬,报酬过低的员工会降低产量或质量;四是若按件计酬,报酬过低的员工会提高产量,但同时降低质量。这就提醒雇主重视公平对雇员的重要性。
公平理论的局限性:一是研究集中于短期对比;二是长期不平等的结果比不确定;三是重于间接描述,没有提供直接答案;四是个体对公平的理解有差异。
  3、行为改造型激励理论
  (1)强化理论认为行为是由环境引起的,人们做出某种行为后,就要看到所希望的结果,这种结果就会成为控制行为的强化物,并增强已有的行为。强化包括正、负强化。
  (2)挫折理论认为产生挫折的主要原因是动机的冲突和需要的不满足,产生挫折的因素外在的有环境因素,内在的有个人生理和动机冲突的主观因素。预防挫折就能调动员工的积极性,正确看待员工的挫折心态,了解员工需求,就能够对行为进行改造。
  思考题:
  1、 个体行为的共同特征及其主要影响因素。
  2、 群体的特征和影响群体行为绩效的主要因素。
  3、 如何处理群体关系,提高组织效率。
  4、 激励理论的模式和类型。

第三章 组织变革与组织发展

  一、组织设计
  (一)组织设计过程
  1、 掌握组织设计的含义和三层意思。一是人们有意识的选择行为;二是组织结构设计;三是建立一个可以有效达成组织目标的组织。了解罗宾斯的组织设计六要素。六要素包括:工作专业化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。
  2、 掌握组织设计的过程和程序
  (1) 掌握确定组织目标及应遵循的四原则。一是可行性原则;二是明确性原则;三是统一性原则;四是科学性原则。
  (2) 重点掌握明确管理层次和管理幅度。管理层次是指组织在纵向结构上所划分的管理层级的数目;管理幅度是指一个管理者或直接管理的下属人员和机构的数目。了解在管理对和组织规模既定的情况下两者的相互关系,管理对象或组织规模既定的情况下,两者成反比关系。能够联系实际选用扁平结构和直式结构。
  (3) 掌握明确权责体系,可以缩减管理者直接控制的范围,在工作中所遵循的更多的是职责规范,而不是上级的直接命令和指示,强调自我控制,这就可以缩减管理者的直接控制范围。
  (4) 制定组织规则是组织正规化的过程,正规化是指组织中的工作实行标准化的程度,组织标准化程度与组织工作效率成正比。
  (二)影响组织设计的因素
  1、 外部因素
  (1) 环境因素,了解环境是动态变化的,不但对单位的组织结构有影响,而且对单位内部每个部门的组织结构也会产生影响。
  (2) 情报信息处理,了解其准确性与组织设计的科学性成正比。
  2、 外部因素
  (1) 战略与目标是组织设计的基本依据。具有不同战略和目标的组织,组织结构应有所区别。战略和目标调整和转移会带来组织结构的重大转变。
  (2) 技术水平,了解其复杂性决定组织结构的复杂性,掌握技术进步可以促使组织结构的扁平化,能够联系实际分析近年来组织结果扁平化趋势背后的技术性因素。
  (3) 组织规模,掌握其含义(是指一个组织所具有的人员数量以及这些人员之间的相互关系)。重点掌握组织规模与组织结构之间的关系,组织规模在其他因素相同的情况下对组织结构的影响最大。二者之间的关系为:组织规模越大工作就越专业化;标准化操作程序和规章制度就越健全;分权程度就越高。组织规模在组织发展的初期对组织结构阿影响最大。
  (4) 组织结构模式对组织成员的态度和行为有相当影响。组织成员的社会心理主要有:满意感、离心力和吸引力。
  (5) 文化差异,组织文化在很大程度上影响到组织结构的选择。
  二、组织文化
  (一) 组织文化的特征
  了解有关学者对组织文化的认识,了解组织文化的内涵,掌握组织文化的四个特征,即民族性、历史继承性、整体性和时代性。掌握其对组织发展变革的积极或消极的双重作用。
  (二) 组织文化的类型划分
  1、 了解不同学者按不同标准对组织文化的划分,按组织文化特性将组织文化划分为参与型组织文化、一致型组织文化、适应型组织文化、任务取向型组织文化;按活跃程度划分为僵化型、保守型、渐进型、活跃型和激进型文化;有的学者按影响大小划分为强文化和弱文化。
  2、 掌握迪尔和肯尼迪的依据五因素(企业环境、价值观、英雄、习俗仪式、文化网络)的四分法(强人文化、努力工作—尽情享乐文化、赌博文化、过程文化)、杰弗瑞的四分法(学院型文化、俱乐部型文化、棒球队型文化、堡垒型文化)、哈里森的四分法(权力文化、角色文化、支持性文化、成就文化)和汉迪对其的继承和发展,继承了权力文化和角色文化,同时又加入了任务文化以及人的文化。
  3、 了解从组织文化与民族文化和社会文化具有同构性的角度划分,组织文化可分为:美国式组织文化(注重能力、尊重科技知识、追求卓越、强调规章制度、崇尚竞争)、日本的组织文化(强调民族精神与家族主义、强调职业道德和以人为本的管理思想)、欧洲式组织文化(强调传统与现代相结合,注重职业道德、注重员工素质,关心环保)、中国的组织文化(有强烈的政治色彩、注重伦理道德、注重人治、强调公平),掌握不同组织文化的特点,并能够结合实际分析相关问题。
  4、 理解各种分类法不是绝对的,在实践中可能会动态转化和融合混同的。
  (三) 组织文化理论
  1、 麦肯锡公司的7S(结构、战略、制度、人员、作风、技能和共同价值观)框架,掌握其具体内容,重点掌握美日企业在管理方面软S上的四点差异(共同价值观、人员、作风、技能),并结合两国不同的历史文化背景加深理解。
  2、 彼得斯和沃特曼的卓越企业文化论,了解其研究背景和视角,掌握优秀企业的八种文化特征(贵在行动、紧靠客户、行自主,倡创业、以人促产、深入现场、不离现场、精兵简政、松紧结合),并能够联系实际分析具体企业。
  3、 劳伦斯.米勒的美国企业精神,掌握其具体内容(任何一种管理技术和结构都因该体现正确的价值观或企业精神,美国企业所具备强烈的竞争精神,使其能在国内外点竞争中获胜)。结合实际理解八种基本价值原则(目标原则、共识原则、卓越原则、一体原则、成效原则、实证原则、亲密原则、正直原则)对企业的作用和意义。
  4、 大内的z理论,了解其研究的背景和视角(对比分析美日经典传统管理运作模式,吸收二者长处,充分考虑人的社会性和需求的多样性,将管理者和被管理者融为一体来寻求组织和个人的相互协调)。掌握其具体内容:员工承诺、评估、事业发展、控制、决策、责任、人员关心等七方面。
5、 要熟悉各种组织文化理论的提出背景和意义,掌握的内容和作用,并能够结合实际案例灵活分析运用,同时可以尝试比较这些理论的优缺点。
  三、组织发展
  (一) 组织变革,所有组织都处于一个动态、适应的过程中,种种适应和变化就是组织变革。了解组织变革是在的内外部动力和阻力的共同作用下进行的。掌握其内在动力包括组织文化、成员性质改变等方面要素,外部动力包括政治环境、经济全球化、文化环境和网络技术等要素。重点掌握来自于个人和组织两方面对组织变革的阻力的具体内容,个人对变革的阻力来自于:知觉、个性、习惯、对权力和影响的威胁;组织对变革的阻力来自于:组织设计、组织文化、资源限制、固定投资、组织间协议。并能够运用该原理分析实际案例。组织的有效运转必须有一定的稳定性和连续性,这种特性发展到一定的程度就表现为组织的结构惯性,它会自发地阻止改变组织结构、破坏组织稳定的意图和行为,组织结构的阻力表现为对外的封闭性和对内的控制性。
  (二) 组织变革的模式
  1、 组织变革的系统模式,运用系统的方法,以分析组织结构的构成要素为基础,深入分析各个要素之间的关系以及组织功能的发挥和变化。
  (1) 了解哈罗德.莱维特的四变量(结构、任务、技术、人力)模式的具体内容,掌握具体变革时的着手途径(改变组织的工作任务,改变组织的结构,改变人的态度和价值观、人的行为何组织成员之间的沟通状况,改变完成任务的机制和技术等)。
  (2) 了解黑尔里格尔的六变量(人员、文化、任务、技术、设计和战略)模式的具体内容,能够系统的分析不同情况下各变量对组织变革的影响。进行有计划的组织变革时,可以从六个环节中选准一个变革点,同时辅助性地兼以其他要素的变革,从而系统性地推动组织变革的完成。
  (3) 了解杜布林的三环节(输入、中介变量、输出部分)模式的具体内容。输入部分是内外环境对组织的变革压力,它迫使组织进行变革;中介变量是指促使输入部分队组织结构的影响得以发生的机制,它主要有组织的结构、人员的态度和动机、领导方式和上级主管部门等;输出是组织变革的后果,包括有利、中性和不利的后果。
  2、 组织变革的过程模式,该模式是根据组织变革的时间线索,着重分析组织变革之前、之中、之后的变动形式,把握组织变革的动态过程。
  (1) 了解卢因的三过程(解冻、变革、再冻结)模式的着眼点和具体内容,掌握三个过程的含义和实施办法。该理论是以他的立场分析为起点的。他认为组织变革就是动力和阻力的力场中力量的平衡,即任何一种情形都可以被认为是在一种来自于同时相互挤压的各种力平衡的均衡状态中。所以要进行组织变革,就必须增加变革的推动力,减少变革的阻力,改变力的方向。解冻是指激发变革的动机,即刺激人们改变习惯和传统,接受新的观念。变革是指在接受新的观念和更新认识的基础上形成新的态度和行为。再冻结是利用一定的强化方法使被员工接受和完全融入员工品德的态度和行为长久地保持下去。强化有两种方式:连续强化和断续强化。
  (2) 了解卡斯特点六过程模式,从探讨解决问题的角度出发,将组织变革的过程归纳为六个步骤:一是回顾与反省;二是觉察问题;三是分析问题;四是找出解决问题的方案;五是实行变革;六是评估变革效果并作出反馈。
  (3) 了解夏恩的六过程模式,组织变革的过程实际上是一个组织不断适应环境和内部条件变化的应变循环过程,每个过程都包括六个具体步骤:(1)洞察组织内外环境变化(2)输入组织变化的信息,研究变革问题(3)采取变革行动(4)稳定变革措施(5)输出变革成果(6)洞察新变化,发现组织的新问题。
  (4) 掌握凯利的三阶段模式,组织变革过程应包括三个阶段,三个阶段又由九个具体步骤组成。诊断,即调查出组织当前面临的问题;执行,即制度解决方案,并准备采取行动;评估,即对变革的绩效进行评议和估价,找出执行中的偏差,及时反馈。在对组织进行诊断时,要认清两个关键因素,一是组织行为是多个相互作用的力量的产物;二是诊断得到的信息往往只代表问题的表明而非本质。
  3、 组织变革的成长模式,是组织变革的一种模式,从组织的成长和发展的角度来研究组织变革的过程。这种模式与过程模式向区别的主要地方在于它是从组织由小到大、从年轻到成熟的整体成长过程来研究组织变革的规律性。重点掌握葛雷纳的组织成长四阶段理论,他认为组织成长和发展包含组织演变和变革两重含义。演变是指组织体比较平稳的成长;变革是指组织结构发生重大的动荡。两个时期是交织在一起的,互相推动前进。他根据五个模型要素:组织的年龄、组织的规模、演变得各个阶段、组织的成长率来设计他的组织成长模型。他认为,任何组织都要经过从小到大不断成熟的四个相对平衡的时期(组织的创业阶段、组织的集体化阶段、组织的规范化阶段、组织的精细化阶段),每个时期都会遇到特定的危机,但组织会自觉地寻找危机的原因并想办法克服它,从而以这个危机的克服为新的开端,迈向更高一级的阶段。
  4、 组织变革的综合模式,掌握萨尔复里奇和索科里格的两分法,第一类属于组织结构和管理性质的问题,它们带有一定的感情性质,较容易发现;第二类问题是属于行为领域的问题,带有一定的感情性质,隐蔽而不易觉察。他们按照问题在这两大领域的分布变化,由浅入深地把变革措施分为十个等级,(组织结构、职能的政策与实施、人事政策和实施、工作考评与改进、管理人员开发、工作丰富化、群体间行为、群体内部行为、个人行为、所属群体行为)。
  有计划的组织变革总是要通过许多方法来达到目的,这些方法根据它的变革方向可以分成以下三类:以人和文化为重点的方法,以任务和技术为重点的方法以及以结构和战略为重点的方法。简言之,组织变革与发展是一个永无止境的过程。现代社会组织化程度越来越高,环境变化越来越快,技术进步和知识更新越来越频繁,人们的价值观和生活方式将更加多样化,这对组织的灵活性、创造性、准确性的要求将大为提高。随着信息社会的到来,以稳定的管理层级制为特点的传统机械式组织结构转向适应—有机式系统组织结构后,网络组织也初见端倪,组织成员的影响力有均等化的趋势,以权力为基础的监督管理方式逐渐退出,柔性化的组织管理方式逐渐普及。因此,在新的时代,建立以人为本和团队精神有机结合的民主,创新的组织文化,无疑是未来组织变革与发展的重要课题。
  掌握组织变革与发展的趋势,能够分析其背后的动力和阻力,并可以针对处于不同发展阶段的企业提出合适的解决方案。
  思考题:
  1、 结合实际简述组织设计的过程以及影响组织设计的因素。
  2、 简述组织设计的特征、类型及理论发展。
  3、 分析组织发展和变革的动力和阻力。
  4、 简述组织变革的模式。

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